۱۶ درصد کارمندان این شرکت‌‌ها ممتاز و برجسته هستند، درحالی‌که این میزان در سایر شرکت‌ها ۱۵ درصد است. درصد کارمندان برجسته در شرکت‌های گوگل و اپل با سایر شرکت‌ها حدودا برابر است؛ اما شرکت‌های گوگل و اپل کارایی بالاتری دارند.

دلیل این موضوع نحوه‌ی استفاده از کارمندهای برتر است. مدیران شرکت‌های بزرگ از ۱۲ بخش صنعتی، اعلام کردند سه مؤلفه موجود در انسان بیش از هر چیز دیگری بهره‌وری را افزایش می‌دهد: زمان، استعداد و انرژی. شرکت‌هایی که جزء بهترین‌ها هستند، به نحوی فرایند کسب‌وکار خود را سازمان‌دهی کرده‌اند که نسبت به سایر شرکت‌ها ۴۰ درصد بازدهی بیشتری دارند و سود حاشیه‌ای آن‌ها بین ۳۰ تا ۵۰ درصد بیشتر از میانگین صنعت است.

منکینز می‌گوید: کار انجام‌شده در نیمه‌ی هفته در این شرکت‌ها بسیار بیشتر از کار انجام‌شده‌ی سایر شرکت‌ها در تمام هفته است، این شرکت‌ها هرگز دست از کار نمی‌کشند. این تفاوت را در هرسال در نظر بگیرید. این شرکت‌ها می‌توانند ۳۰ برابر سایر شرکت‌ها تولید داشته باشند؛ درحالی‌که از نظر تعداد کارمند، با سایر شرکت‌ها مساوی هستند.

منکینز روش جدید خود را در کتاب «زمان | استعداد | انرژی: با کاستی‌های سازمانی مقابله کنید و بهره‌وری گروهی خود را آزاد کنید» منتشر کرد. یافته‌های او به شرح زیر هستند:

گروه‌بندی کارمندان

منکینز معتقد است شرکت‌های متوسط از روش «مساوات‌طلبی غیرعمد» استفاده می‌کنند که باعث استفاده از استعدادهای کارمند نمونه در تمامی کارها است. شرکت‌هایی همانند گوگل و اپل از روش «نامساوات‌طلبی عمدی» استفاده می‌کنند. آن‌ها کارمندهای نمونه را در کارهایی استفاده می‌کنند که از نظر کاری اهمیت بسیار بالایی دارد، با این کار توان انجام کار و موفقیت استراتژی شرکت را تحت تأثیر قرار می‌دهند و ۹۵ درصد از این کارها را باکیفیت بسیار عالی به انجام می‌رسانند. باقی کارها به‌وسیله‌ی کارمندان عادی انجام می‌شود.

استفاده از روش بالا را در شرکت‌های اپل و مایکروسافت در اوایل دهه‌ی بیست میلادی مشاهده می‌کنید. ۶۰۰ مهندس اپل در کمتر از دو سال توانستند iOS ۱۰ را توسعه دهند، رفع عیب کنند و آن را ارائه دهند. این موضوع را می‌توانید با ۱۰ هزار مهندس مایکروسافت مقایسه کنید که بیش از ۵ سال زمان صرف کردند تا بتوانند ویستا را توسعه دهند، آن را رفع عیب کنند و ارائه دهند. تفاوت این دو شرکت در نحوه‌ی انتخاب کارمندها برای ساخت گروه‌هایشان بوده است.

به گفته منکینز، بیشتر از ۲۵ درصدقدرت بهره‌وری شرکت‌های معمولی برای کارهایی از قبیل سازمان‌دهی، محاسبه‌ی زمان ازدست‌رفته و جلوگیری از انجام کار به‌وسیله‌ی افراد خواهد بود. این موضوع زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت در حال رشد باشد و انجام کارها جای قضاوت را بگیرد. تحقیق منتشرشده در Harvard Business Review نشان می‌دهد که وجود نقص در سازماندهی، هرساله هزینه‌ی ۳ میلیارد دلاری روی دست اقتصاد می‌گذارد.

در بیشتر شرکت‌ها، محدودیت هزینه و بازرسی‌هایی وجود دارد و رفتار کارمندها رصد می‌شود. در نت‌فلیکس اما سیاستی برای هزینه وجود ندارد. تنها سیاست این است؛ کاری را انجام دهید که به سود نت‌فلیکس باشد. این شرکت به کارمندان خود اعلام کرد: «ما فرض می‌کنیم که شما برای غارت شرکت اینجا نیستید و ما هم روندی برای هدررفت سرمایه انسانی و هدر دادن زمان نداریم. شما از قضاوت خود استفاده کنید و اگر مانعی برای کارمندان نباشد، بهره‌وری بیشتری در این حالت ایجاد خواهد شد.»

رهبران الهام‌بخش

منکینز می‌گوید یک کارمند «مشغول به کار» ۴۴ درصد بیشتر از یک کارمند «راضی» بهره‌وری دارد؛ اما کارمندی که تشویق شده باشد، ۱۲۵ درصد بهره‌وری بیشتری دارد. شرکت‌هایی که کارمندان خود را تشویق می‌کنند، عملکرد بهتری نسبت به شرکت‌هایی که این کار را انجام نمی‌دهند، دارند.

رهبرِ مشوق بودن را می‌توان یاد گرفت. شرکت‌هایی که اهمیت این موضوع را متوجه می‌شوند و آن را انجام می‌دهند، تأثیر بسیار زیادی بر عملکرد خود می‌گذارند.

شرکت دل تفاوتی بین گروه‌های معمولی و گروه‌های تشویق شده پیدا کرد. گروه‌های فروشی که به‌وسیله‌ی یک رهبر مشوق رهبری شده‌اند، ۶ درصد بیشتر از گروه‌هایی با رهبرهای عادی بازده داشته‌اند. اگر شما آن ۶ درصد را با سود ۱ میلیون دلار مقایسه کنید، متوجه می‌شوید که رهبری ضعیف چه ضربه‌ای به شرکت شما وارد می‌کند.

استعداد فردی بسیار عالی است، اما نمی‌تواند باعث عملکرد بهتر شرکت‌ها شود. ما می‌توانیم تمام سعی خود را انجام دهیم تا عادت استفاده از حداکثر تأثیر فردی را تقلید کنیم؛ اما زمانی که می‌خواهیم کاری سازمانی انجام دهیم، اگر بالاترین بازدهی فرد بر خلاف رویکرد سازمان باشد، اهمیت خود را از دست می‌دهد. شرکت‌هایی با عملکرد بالا بر جمع تمرکز می‌کنند نه بر فرد.